Etkin Bir Lider Olmanın Yolu

(Lions Başkanlar Okulu eğitim notlarından derlenmiştir.)

DURUMSAL LİDERLİK

Liderlik davranışları, daha doğrusu liderlik tutumları çok eski zamanlardan beri iki temel boyutta incelenmiştir. Bu boyutlardan birisi, “Görev Boyutu” diğeri ise, “İlişkiler Boyutu”dur. İlişkiler boyutuna, Beşeri İlişkiler Boyutu veya Çift Yönlü İletişim Boyutu da denilmektedir.

Bu boyutları kısaca incelersek, aşağıdaki temel sonuçlara ulaşırız:

A) GÖREV BOYUTU :

Liderlerin görev ile ilgili tutum ve davranışlarını ifade eder ve incelediğimizde aşağıdaki unsurları içerir;

• Liderin direkt olarak “Amaç”’ ile ilgili yönüdür.

• Liderin “Teknik Bilgi” ile ilgili yönüdür.

Bu temel yaklaşımı, açarsak, “Görev Boyutu” gelişmiş bir yönetici (Dikkat : Yönetici sözcüğü bilerek ve isteyerek kullanılmıştır. Zira, Lider iki boyutu da gelişmiş ve her koşulda etkin olabilen yönetici için kullanılmalıdır.) aşağıdaki temel inanç ve tutumlar içindedir.

• Zamana ve “Date Line”lara çok önem verir

• Astlarının “Ölçülebilir Performanslarına değer ve önem verir

• Teknik bilgiye değer verir.

B)  BEŞERİ İLİŞKİLER BOYUTU :

Liderin “Astları” genelde de insanlar ile olan tutum ve davranışlarını ifade eder. Alt unsurlarını incelersek:

• Liderin, amaca ulaşmadaki en önemli “Araç” olan insanlar ile ilgili yönüdür. Kısaca “Araç” ile ilgili yönüdür.

• Liderin “İnsan Bilgisi” ve/veya “Felsefi” yönüdür.

Bu boyutu gelişmiş bir yönetici ise, aşağıdaki temel inanç, tutum ve davranışlar  içindedir.

• Astların ihtiyaçları ve buna bağlı olarak, onların mutluluğuna değer verir.

• Astlarının “Liyakat”ine önem verir.

• Astlarının birbirleri ile ve kendisi ile olan ilişkilerine önem verir.

Etkin bir yönetici ya da başka bir söyleyişle,  “Lider” olabilmek için, her iki boyutun da gelişmiş olması; yöneticinin bu iki temel boyutta da kendisini sürekli geliştirmesi gerekmektedir.

Yönetim Bilimciler çeşitli gözlem ve araştırmalar ile, başarılı yöneticileri  incelemişler ve gerçekten de lider niteliği olan bir çok yöneticinin bu iki boyutta da duyarlı ve yetkin olduklarını görmüşlerdir.

Hatta bu boyutlardan “Görev Boyutu’nu (x) (Yatay Eksen) ve Beşeri İlişkiler Boyutu’nu (y) (Dikey Eksen) olarak göstermek sureti ile bir diyagram hazırlamışlar ve her bir ekseni dokuz eşit bölüme ayırarak, olaya biraz da mizah katarak, bir grid “Managerial Gridd” ortaya atmışlardır. (Black-Moutton Grid’i)

Bu diyagramda (1:1)  sadece yer işgal eden ve hiçbir Liderlik etkinliği olmayan yönetici tiplerini ifade ederken (9:1)  “Patronun adamı” denen, sadece iş ve yanlımca iş düşünen  yönetici tipini, (1:9) adeta misyoner  diyebileceğimiz sadece insanları düşünen “Baba Yönetici” tipini,  (5:5) ılımlı ve ortada olan, ancak kendi üst1erinden gelebilecek uyarı ve baskılara göre tutum değiştirebilen “Günü gününe uymayan – Pazarlıkçı” yönetici tipini  ve (9:9) luk yönetici ise, Görev ve İnsan unsurunu ihmal  etmeyen her ikisine de gereken önemi veren “Lider” yönetici tipini ifade etmektedir. 

Ancak, yöneticiler kendilerine yöneltilen test ve araştırmalarda grid içinde aldıkları (bulundukları) yere kuşku ile bakmakta ve “Biz şartlarımız gereği bu tür bir tutum içinde bulunuyoruz, yer zaman ve astlarımızın hatta işletmemizin yapısı bu tutumumuzu geliştirmemizde sebep olmuştur.” şeklinde tepkiler göstermişlerdir.

Bu itirazlardan ve yaşanan pek çok gerçekten hareket eden “Yönetim Bilimciler 1970 li yılların sonlarında “Durumsal Liderlik” teorisini geliştirmişlerdir. Bu teorinin esası şudur:

Yöneticiler etkin olabilmek için belirli ve katı tutumlar ile bu tutumların aktiviteye dönmesi olan belirli bazı kalıp davranışlar içinde bulunmamalıdırlar. Yöneticiler, astlarının yetişkinlik / yetkinlik düzeylerine göre, bazı davranışları seçmek ve profesyonelce bu davranışlarda bulunmak durumundadırlar. Bu davranışlar Nelerdir ve hangi durumlarda kullanılmalıdır ?

Aşağıdaki Grafikte de görülebileceği gibi, bir yönetici dört temel tip davranışı astlarının durumuna göre sergileyebilmelidir.

1- ASTLARIN yada  AST’IN YETKİNLİĞİ EN DÜŞÜK DÜZEYDE (Y1)

Bu durumda AMİR / YÖNETİCİ (T1) TUTUMU İÇİNDE OLMALIDIR. Açarsak, yönetici, düşük ilişki ve yüksek görev tutumunda olmalıdır. Bu tutum şöyle özetlenebilir:   Görevin çok iyi ve detaylı izah edilmesi, astın performansının çok yakın takibi ve çok sıkı bir kontrol altında tutulması.

2- ASTLARIN ya da AST'IN YETKİNLİĞİ BİRAZ DAHA GELİŞEREK, ARTMIŞ VE YETİŞMİŞLİK DÜZEYİ (Y2) OLMUŞTUR. Bu durumda AMİR DE (T1) den (T2) TUTUMUNA GEÇMELİDİR.

T2 tutumu, görev ilişkilerinin  azaldığı fakat ilişkilerin arttığı bir tutumdur. Burada amir, ast yada ast grubu ile yakın ilişkiye girmeye baslar, fikir alışverişi başlamıştır. Ancak, Amir fikri “Satmak" durumundadır.  Başka bir deyiş ile amir fikir alır, astlarını da dinler ancak çoğu kez  kendi fikrini satmak durumunda olmalıdır.

3- YETKİNLİK DAHA DA ARTMIŞ VE (Y3) DÜZEYİNE ULAŞMIŞTIR. BU DURUMDA AMİR DE (T3) TUTUMU GÖSTEREBİLMELİDİR.

T3 Tutumunda görev ilişkileri daha da düşmüş ve beşeri ilişki ya da çift yönlü iletişim de tepe noktasından aşağı doğru bir azalma eğilimine girmiştir. Bu düzeydeki astlar ile amir toplantılar yapar, fikir alış verişinde bulunur. Ancak sadece katılma ve zaman zaman yönlendirme görevi görür/görmelidir. Yani yöneticinin (T3) tutumunu "Katılma" olarak özetleyebiliriz.

4- AST YA DA ASTLARIN YETİŞMİŞLİĞİ EN ÜST DÜZEYE YAKLAŞTIKÇA (Y4) DURUMUNDA AMİR DE (T4) TUTUMUNU ALMALIDIR.

Bu alanda grafikte de görülebileceği gibi hem görev hem de çift yönlü iletişim en az düzeye düşmektedir. (T4) tutumu "DELEGE ET" şeklinde özetlenebilir. Burada üst sadece görevi ve yetkiyi verir ve sonuçları kontrol eder, amirin (üst'ün) yükü minimum düzeydedir ve istenen de budur.

Sonuç olarak şunu belirtmekte yarar vardır. Yöneticiler Etkin olmak istiyorlarsa astlarını bir basket Koç’u gibi eğiterek ve sık sık yönlendirerek geliştirmeli, böylece de hem onlardan daha fazla yararlanabilmeli hem de kendi asli  "Yöneticilik Görevlerini” daha rahat yerine getirebilmelidirler. 

GÖNÜLLÜLERİ  YÖNETMEK

İnsanlar neden gönüllü olurlar?

Bu alandaki araştırmalar en sık karşılaşılan sebeplerin şunlar olduğunu ortaya çıkarmıştır:

• Başkalarına yardım etme isteği

• Kendi bilgi ve beceri kullanabilme isteği

• Kendi yaşamına bir amaç ve  anlam verebilmenin, yaratabilmenin yarattığı güven duygusu ihtiyacı

• Çevre ve toplum için önemli olan bir faaliyetin parçası olabilme isteği

• Takdir edilme ve güç sahibi olabilme isteği

• Kendini yararlı ve gerekli hissetme arzusu

• Yeni şeyler öğrenebilme isteği

• Boş zamanlarını yararlı uğraşlarla doldurabilme arzusu,

• Topluma "kendinden bir şeyler “vererek” borcunu ödeyebilme isteği 

Üç temel Gönüllü Profili vardır

Araştırmalar, gönüllülerin büyük çoğunlukla, üç profilden birine uyduklarını göstermiştir:

A - BAŞARI ile motive olan gönüllü.

Amacı en iyiyi gerçekleştirebilmektir. Sorumluluk almaya hazır, olağanüstü çalışmalar yapmaya isteklidir.

Bu kişiyi motive edebilmek için Lion Lideri ne yapabilir?

• Büyük kişisel sorumluluklar vermelidir.

• Yaratıcı olması için gerekirse bazı riskler almasını desteklemelidir

• Performansı hakkında görüşlerini düzenli bir şekilde iletebilmelidir

• Gerçek başarısını mutlaka ödüllendirmeli, orta veya ufak başarılarla bir tutmamalıdır.

B - GÜÇ ile motive olan gönüllü.

Bu kişi, başkalarını etkilemek isteyen, tavsiyelerde bulunmayı seven, fikir ve görüşlerinin benimsenmesini bekleyen, statü ve güç  sağlamak isteyen bir yapıya sahiptir.

Lion Lider bu tür gönülleri şöyle motive edebilir:

• Sorumluluklarının kurallar, kararlar ve benzeri dayanaklar olmasını sağlayarak

• Kişiye sorumluluklarının, statü ve otoriteyi birlikte kullanabilme imkanı yaratarak

• Çalışmalarında Tüzük ve Yönetmelikleri kullanma olanağı yaratarak. 

C - KATILMA İSTEĞİ ile motive olan gönüllü.

Genellikle sevilmek, beğenilmek, kabul edilmek ister, sıcak dostluk ve ilgi bekler. Bu kişiyi motive etmek için:

• Yakın ilgi ve dostluk ortamı yaratılmalı,

• Cesaret ve destek verilmeli

• Serbestlik tanınmalı, kısıtlama, sınırlama getirilmemeli

• Grubun bir parçası olduğu her fırsatta kendisine hissettirilmelidir.